Войти

Выполните вход с помощью электронной почты. Если вы не помните свой пароль, воспользуйтесь восстановлением пароля

Восстановить пароль
Восстановление пароля

Введите свой адрес электронной почты ниже.
На него придет ссылка для смены пароля.

Регистрация

Чтобы зарегистрироваться, пожалуйста, заполните поля ниже

Тренер-консультант, совладелец True Burger Bar и Hendrick’s Bar (Киев)

Профиль
59
08.07.2019
365 дней после открытия Управление

Процессный подход к управлению рестораном. Клиент — поставщик

Просто написать стандарты и описать все бизнес-процессы недостаточно. Придется изменить сам подход к управлению, чтобы все заработало, считает Александр Мусатов

«Не трогай, оно само как-то работает».

«Главное — не сделать хуже, чем было».

«Мы как-то жили без описания бизнес-процессов, так что они нам не нужны!»

Примерно такие реакции мне порой приходится слышать, когда речь заходит о внедрении процессного подхода к управлению рестораном. И правда, работали же все эти годы, справлялись, даже деньги зарабатывали. Зачем что-то менять?

Давайте решим, готова ли ваша компания к внедрению нового подхода управления, выстроенного на описании всех бизнес-процессов?

Как мы привыкли работать? 

Есть департаменты — зал, бар, кухня. Есть вспомогательные службы — техперсонал, бухгалтерия, закупщик. И вроде бы каждый занимается своим делом, выполняет свою работу. Зачастую даже неплохо. Вкусные блюда и напитки, коктейли, хороший сервис.

Но согласитесь: распространенная ситуация — департаменты друг с другом ведут себя «как кошка с собакой». Мы так мечтаем о работе в команде, но сталкиваемся с постоянными конфликтами между подразделениями. Кухня «гоняет» официантов, официанты сваливают любую вину на поваров, бухгалтерия не нравится вообще всем, а бар с кухней и вовсе ведут себя как конкуренты, не понимая важности работы друг друга, но при каждом удобном случае подначивая друг друга.

Что делает в таких случаях средней руки руководитель? Правильно, организует для своих сотрудников тренинг по командообразованию или вывозит сотрудников на стафф-пати.

Только вот все эти мероприятия имеют очень краткосрочный положительный, а самое главное, неустойчивый эффект. При обновлении коллектива ситуация повторяется, даже если коллектив во всех департаментах сменился на 100%. Кто-то называет это «генетической памятью», мол, у нас в индустрии так принято. А кто-то начинает задавать себе правильные вопросы. Искать системные ошибки. И, получив ответы, выстраивает новые схемы взаимодействия между службами в ресторане.

Что делает наш ресторан?

Давайте схематично представим себе, что делает наш ресторан.

Это еще не описание бизнес-процесса. В первую очередь потому, что таким неконкретным процессом невозможно управлять. Если что-то пошло не так и гость недоволен, мы не понимаем, где именно произошел сбой в работе ресторана и что надо исправить.

Но мы уже можем ввести понятие «клиент — поставщик» и разбить глобальный процесс «гость — ресторан» на более мелкие и управляемые.

Кто является клиентом в этом процессе? Гость.

Кто является поставщиком? Ресторан.

И именно здесь, на мой взгляд, кроется причина большинства разногласий между сотрудниками ресторана. Спроси у повара: «Для кого ты работаешь? Кто является клиентом в твоей работе?» Он ответит: «Для гостей».

И это по духу правильно, мы с вами так учим своих сотрудников. Ведь мы работаем в сфере гостеприимства и именно деньгами гостей в конечном итоге оплачиваем свой отпуск или обучение своих детей.

Но, по сути, давайте честно. Когда повар, например, заготовочного цеха, в последний раз видел гостей глаза в глаза? Получал от них комплименты за хорошую работу или нагоняй за невкусный стейк?

Кто для кого работает?

Так для кого работает повар заготовочного цеха? Кто его клиент? Кто должен остаться доволен его работой? Напрашивается ответ: повара холодного и горячего цехов, повар раздачи, шеф-повар в конце концов.

А у повара, выдающего блюда в зал, кто будет клиентом? Очевидно, что официант.

И вот здесь правило, действующее во всех хороших ресторанах мира и гласящее, что официант может не забирать с раздачи блюдо, не соответствующее по качеству и внешнему виду, начинает работать. Ведь если официант — клиент, а кухня — его поставщик, то с поставщика и спрашивать можно, и вернуть некондиционный товар, и требовать качество и четкие сроки выполнения заказа. А если такого понимания нет, то «не дури мне голову, неси в зал, а то я тебе сейчас устрою веселую смену».

Возможно, в вашем ресторане повар выносит блюдо в зал и презентует его гостям — это другое дело. Тогда и процессы в вашем ресторане будут описаны иначе. Но разговор пока не об этом.

Разделить зоны ответственности

Когда мы описываем основные процессы более детально, разбивая их на вспомогательные, более мелкие, и процессы управления, мы разделяем зоны ответственности и наделяем полномочиями конкретных сотрудников. Можем отслеживать сбои в работе, быстрее принимать решения и воздействовать на происходящее, устраняя системные повторяющиеся ошибки.

Приведу еще один наглядный пример. Бухгалтерия. Для кого работает бухгалтерия в ресторане? Ну не для гостей же в самом деле? :)

Бухгалтерия обрабатывает информацию от внешних поставщиков товаров и услуг, а также от внутренних поставщиков (зал, бар, кухня). Я имею в виду акты разделки продукции, перемещения, списания и т.д.

А потому бухгалтерия имеет право требовать со всех своих поставщиков корректность входящей информации и четкие сроки ее предоставления.

Кто будет клиентом бухгалтерии? Очевидно, что директор ресторана и владельцы бизнеса. А еще? Вы сталкивались с долгим начислением заработных плат сотрудникам без уважительных причин? Почему так происходит? Да потому, что нет понимания, что сотрудники также являются клиентами бухгалтерии!

Если мы опишем работу бухгалтерии с точки зрения процессов и подхода «клиент — поставщик», все становится на свои места. Для бухгалтера, работающего только для руководства, сотрудники — источник раздражения: ходят, клянчат, вечно недовольны. А если мы вводим в процесс коллектив как второго клиента, то все коренным образом меняется.

В свое время, для того чтобы расставить акценты в головах сотрудников, я даже вводил драконовские меры, когда бухгалтерия получала свои заработные платы только после полного начисления зарплат коллектива. Все как в бизнесе: если ты не выполнил заказ своего клиента, то и деньги за этот заказ ты, скорее всего, не получил.

Пример матрицы бизнес-процессов

Процесс

Начало

Клиент/заказчик

Результат

Поставщик/исполнитель

Контроль

Владелец процесса

операции

результата

Уборка зала

График уборки

Менеджер

Готовый зал к работе

Официанты, уборщица

Обязанности по уборке

Справочник по уборке

Чек-лист

Менеджер

Расчет целей по продажам

Утренняя смена

Официант

Рассчитанные цели по продажам

Менеджер

Алгоритм расчета целей по продажам

DLC

Менеджер

Приготовление блюд

Гость делает заказ

Официант

Готовое блюдо

Кухня

ТК/Рецептурная книга

Фотостандарт

Официант на стойке раздачи

Менеджер в зале

Бракеражный журнал

Шеф-повар

Приготовление напитков

Гость делает заказ

Официант

Напиток

Бар

ТК/Рецептурная книга

Официант на сервис-баре

Менеджер в зале

Шеф-бармен

Заказ товара

График заказа

Количество меньше минимально допустимого

Повар

Бармен

Оформленный заказ

Су-шеф

Шеф-повар

Старший бармен

Шеф-бармен

Алгоритм заказа товара

Min/Max

APL

Заказ принят поставщиком

Отметка в базе

Отправленное и прочитанное сообщение

Шеф-повар

Шеф-бармен

Прием товара

Поставщик привез товар 

Кухня

Товар принят и перемещен на место хранения

Поставщик

Закупщик

Центральный склад

Алгоритм приема товара

Обеспечение зоны приемки

Отсутствие товара в зоне приемки

Лайн-чек

Шеф-повар

Шеф-бармен

Приход товара

Поставщик привез товар 

Бухгалтерия

Накладные внесены в систему

Произведен расчет с поставщиком

Поставщик

Закупщик

Центральный склад

Алгоритм приема товара

Накладные внесены

Поставщику отданы его экземпляры

Бухгалтерия

Списание товара

Утвержденные причины списания

Бухгалтерия

Товар списан и утилизирован

Акт списания заполнен

Кухня

Бар

Акт списания

Визуально

Подтверждение списания

Акт списания, проведенный в системе

Шеф-повар

Шеф-бармен

 

Проверьте себя:

  1. Функциональные обязанности каждого сотрудника в вашем ресторане прозрачны и понятны? Не путайте с формальными должностными инструкциями, которые сотрудник подписывает при приеме на работу, в большинстве случаев не читая.
  2. Руководители подразделений (шеф-повар, бар-менеджер, менеджеры зала, главный бухгалтер…) договорились между собой о точках контакта? Кто, кому, когда и какую информацию предоставляет? Где заканчивается зона ответственности и полномочий одного руководителя и начинается другого? Как и кем принимаются решения, с кем они согласовываются, как быстро могут быть воплощены в жизнь?
  3. В ресторане определены основные бизнес-процессы? То есть процессы производства товаров и услуг для конечного потребителя?
  4. В ресторане определены процессы управления? То есть процессы управления ходом процесса, его результатами и организацией в целом?
  5. В ресторане определены вспомогательные бизнес-процессы? Этот вид бизнес-процессов обеспечивает всю компанию ресурсами и позволяет основным процессам выполнять свою работу?
  6. Расставлены акценты «клиент — поставщик» по каждому процессу?

Если нет, то в том или ином объеме в зависимости от масштабов вашего бизнеса следует сделать следующее:

  1. Определить перечень бизнес-процессов. Удобно отразить это графически. Нарисуйте цепочку процессов вашего ресторана. Ведь ресторан потому и сложен, что у нас с вами в глобальном, простом на первый взгляд процессе «накормить гостя» переплетаются и продажи, и услуги, и производство.
  2. Определить, кто в каждом из них является клиентом, а кто поставщиком.
  3. Выделить главного в каждом бизнес-процессе, задачей которого и является изменение течения процесса, чтобы он исполнялся эффективно.
  4. Описать действия внутри каждого бизнес-процесса. Что происходит, в какие сроки, чем должен завершиться процесс, чтобы мы считали его эффективным.
  5. Естественно, провести обучение всех исполнителей.
  6. Внедрить систему контроля исполнения как алгоритмов, так и результатов процессов.
  7. Если мы видим неудовлетворительные результаты того или иного процесса, проанализировать, что к этому приводит, и изменить процесс.

Больше информации в авторском блоге Александра Мусатова и в телеграм-канале «Ресторанный менеджмент».

 

Тренер-консультант, совладелец True Burger Bar и Hendrick’s Bar (Киев)

Профиль
59
08.07.2019
#законодательство#стандарты#госорганы и проверки
Проверочный лист для плановых проверок Роспотребнадзор...
22
#законодательство#стандарты#поиск персонала
Профессиональный стандарт для пекаря
25
#законодательство#стандарты#поиск персонала
Профессиональный стандарт для официанта / бармена
20
#законодательство#стандарты#поиск персонала
Профессиональный стандарт для повара
29
#законодательство#стандарты#поиск персонала
Профессиональный стандарт для сомелье / кависта
18
#законодательство#стандарты#поиск персонала
Профессиональный стандарт для кондитера
22
#законодательство#стандарты#поиск персонала
Профессиональный стандарт для директора / управляющего
20

Пути развития

Кулинария Читать рубрику
Фабрика кухня Читать рубрику
Франчайзинг Читать рубрику
Кейтеринг Читать рубрику

Реальная помощь

Бланки/Шаблоны
Инструкции
Обучающие материалы
Законы и нормативы
Библиотека
Поставщики
Эксперты
#PR#аналитика#аренда#бизнес-план#брендинг#воровство#госорганы и проверки#деньги на запуск#договоры#доставка#законодательство#закупки#зал#инвесторы#кейсы#кейтеринг#конкуренты#контроль#концепция#кухня#лицензирование#Маркетинг#меню#мотивация#налоги#оборудование#обучение#операционное управление#опросы профи#персонал#поиск персонала#помещение и локация#продажи#продвижение#продукты#проектирование#работа с гостем#разрешительные документы#реклама#санитария#сервис#сертификация#сеть#социальные сети#стандарты#стратегия#строительство#финансы#Франшиза#шеф#юридическая поддержка